眾所周知，美國人熱愛汽車。數十年來，美國人絕大多數都傾向於三大汽車製造商 – 通用汽車、福特汽車和克萊斯勒汽車 – 來滿足他們對汽車的慾望。
福特以生產流水線和自動化生產了革命性的產品。這些進步要求大量生產同一類型的汽車（甚至是同一顏色），讓工人盡可能忙碌，並讓工廠日以繼夜地運作。雖然越多越好，但卻不一定越好。美國汽車製造商所採用的汽車製造流程幾乎沒有改變，而且直到 1970 年代，大眾市場的外國競爭者也不多。
第二次世界大戰後，日本幾乎立即進入汽車產業。日本人早期的嘗試是生產一些原始的美國設計山寨品，在國內外都沒有獲得太大的響應。
1950 年代，日本汽車出口量開始上升。製造商面對的是懷疑的美國公眾，他們認為日本出口的產品是廉價的家用產品和脆弱、大量生產的垃圾。然而，未來汽車巨頭豐田和本田的創始人和領導人決心生產的汽車不僅要與美國汽車相媲美，而且要更好。在好奇心、對消費者的關心和改進的渴望的支持下，原創性和效率成為了指導原則。
不久之後，美國（和其他地方）的消費者開始注意到日本汽車令人印象深刻的工程設計和可靠性，三大巨頭在 1980 年代及之後的大部分時間都在懇求國內消費者「買美國車」。
從一開始，獨特的日本國內市場就需要一種不同的汽車生產方式。在 50 年代、60 年代和 70 年代，日本的潛在客戶比美國少，道路也比較狹窄，對超大型肌肉車的需求也不多。日本公司並沒有像美國汽車公司一樣，大量生產有限的車款，而是專注於尋找最有效率的方式，生產有限數量的多種車款。
豐田在 2003 年的利潤率是業界平均值的八倍。2008 年，美國製造的汽車銷量佔美國汽車銷量不到一半，而豐田則超越通用成為全球最大的汽車製造商。一年之後，在原本慘淡的一年中，僅有兩家公司的銷售量增加，這兩家公司都是日本公司，分別是 Subaru 和 Hyundai [資料來源：Newman]。
日本汽車製造業的進步
儘管日本汽車製造商加入競爭的時間相對較遲，但他們總是看得很遠。1950 年代，當美國汽車製造商滿足於在近 30 年未進行系統升級的工廠中繼續生產時，日本汽車製造商在基礎設施和技術方面進行了大量投資。
日本政府單位在提升日本工程標準方面扮演了重要角色，他們經常設定目標，即使在無法達成的情況下，也能促進競爭對手日本汽車製造商之間的競爭與創新。
1970 年代中期，由於 1974 年的石油危機，導致全球經濟不景氣，而豐田卻因其管理和生產哲學kanban（英文為「just in time」，即「及時」）而變得更強大。
豐田希望藉由規劃材料的訂購，讓所需的零件幾乎在需要的時候準確地運送到生產工廠（而且只需要準確的數量），藉此消除浪費，也不需要手頭上有任何過剩的庫存。
準時 「系統（也稱為 」拉動系統”）被比喻為汽車油箱的加注。僅僅因為您有能力這樣做（使用加油泵），並不代表您每天都會把油箱加滿。我們一般都是等到油量不足時才補油。當美國的汽車公司正享受著無論是否需要，都能隱喻性地將汽油打進油箱的能力時，豐田 (以及最終其他日本公司) 卻一直等到「空油箱」指示燈亮起。
豐田製造重視品質與效率，同時也重視改善：自我改善與持續學習。員工、供應商和管理團隊的成員都被教導要挑戰自己的假設，並透過眼觀六路、手把手的教導，學習更多關於問題或流程的知識。
20 世紀 80 年代，日本汽車製造商開始在美國大規模建廠，而美國汽車製造商則將自己的工廠遷往海外。這使得日本汽車製造商能夠比以往更快速地生產汽車，並交付給美國消費者。事實上，日本汽車公司在這方面已非常精通，甚至在美國生產汽車，再出口回日本。
1994 年，為了設計一款環保的全球未來汽車，豐田汽車經過兩年的努力，設計出全球第一款油電混合車 Prius，並於 1997 年在日本上市。
採用日本汽車製造技術
1970 年代，日本汽車製造商取得了許多進步：生產流程持續現代化、新的安全標準、制定全球最嚴格的廢氣排放標準，以及針對更佳燃油經濟性的工程設計。
美國汽車製造商在這些措施的價值 (以及市場上的正面觀感) 獲得證實之後，便採用了這些措施。但美國汽車製造商本身也不是省油的灯： 儘管美國汽車製造商在 1970 和 1980 年代掙扎過一段時期，但他們的汽車銷量仍然遍佈全球。Chrysler 推出第一輛大眾市場的迷你休旅車 Dodge Caravan，永遠改變了家庭運輸方式；在 1980 年代，Ford 開始使用其卡車車身生產 SUV。這些成功並沒有增加向日本人學習的欲望。
儘管美國汽車公司在大型卡車與 SUV 上賺了 20 多年的利潤，卻沒有預料到、也沒有計畫到消費者對這些油耗車的興趣會因為油價波動高達每加侖 4 美元而急遽下降。
豐田汽車率先投入量產混合動力車與電動車的世界，也因為如此，他們在生產這些類型的汽車方面，持續享有領先全球的技術優勢。但部分日本汽車製造商的成功並不代表所有製造商的成功 – 日產 (Nissan) 和馬自達 (Mazda) 在 1990 年代並未分享到成功的喜悅，他們與美國同業一起努力採用豐田 (Toyota) 的製程。
當三大汽車製造商專注於創造創新產品時，日本汽車製造商則一直在簡化負責這些產品的流程，並且在實施「適時」生產系統方面，仍然是全球的領導者。
到了 1990 年代，GM、Ford 和 Chrysler 都各自認真看待 Toyota 的產品、進度和流程，並開始實行他們的生產方法。然而，鴻溝依然存在： 雖然美國公司採用了這個系統，但他們不一定採用了這個哲學。豐田從 1940 年代就開始運用、發展和改進其系統，並持續完善和改進自己的系統。這是系統的一部分。這不是自上而下的指令，而是全公司不斷改善流程、政策和個人績效的哲學。美國汽車製造商仍傾向於以「越大越好」的哲學來推動自己，而豐田實際上已調整目標，不再追逐市場佔有率，而專注於打造消費者想要購買的平價汽車。
